新零售模式的真正应用场景是怎样的？-深圳市万财网络有限公司

我们一直关注并研究零售业的新零限发展，并提出一套自己的售模式的深圳市万司理论体系。新零售模式估计也就像阿里这样的真正巨头才能玩的起来，如果一些中小零售商也想跟着玩，应用样估计必死无疑！场景财网新零售讲究互联网技术、新零限大数据、售模式的深圳市万司线上线下融合，真正这些都是应用样次要的，并不能解决当前零售业的场景财网根本问题，既不能解决实体零售的新零限僵化，也不能解决电商的售模式的深圳市万司高成本，阿里收购银泰和三江购物就是真正典型的例子，完全没有打破困局。应用样大家可以去调研一下，场景财网他们是否通过大数据打开了局面？拯救实体不只是靠大数据。新零售是一个皮囊，没有灵魂，谁都可以往里面装东西声称自己是新零售，所以，他们没有任何价值判断，也就缺少实际意义。你把所有标注新零售的企业扫一遍，看看他们做的事情是不是同一件事？能有相同点的都很少，为啥呢？就是因为没有人给出新零售的真正定义，只是说要线上线下融合，仓储物流，技术大数据，盲人摸象，能沾一点边，就算新零售，缺少价值判断，缺少解决问题的逻辑。新零售的适用空间有限。只适合阿里这种平台型公司，因为他们有技术储备，有丰富的数据来源，有大规模的资本收购。实体零售觉得自己之所以发展慢，是因为没有电商平台，不懂互联网传播，所以拼命努力做电商做互联网传播做线上线下融合，但这是拿自己的短处跟别人的长处拼，这是魏雷和徐晓冬式的约架（并非太极跟MMA的比拼）。调戏电商提出了自己的“大零售思维”。是打破实体零售和电商的固有模式，是站在用户心智层面的思考方法。大零售适合一切大中小零售企业，包括品牌商也有一定的适用价值，也包括纯粹的线上零售，这种被新零售严重看衰的业态，按大零售的思路走，一样可以活的很好。大零售主张：第一，要创造新业态；第二，以品类运营为核心的情境创造；第三，零售商要做分解与渗透。（曾在公众号上发表过一篇一万字的长篇文章详细介绍《重磅丨冯华魁：大零售如何让实体走出衰落？万字长文能否帮你打开脑洞？》可以微信搜索）关于第二个观点的详细阐述：情境创造力，商业变革的核心驱动力为什么技术不能拯救KTV的失落？所谓情境，就是顾客消费某个产品的需求环境和行为状态，情境有四个要素：时间地点人物故事。在便利店与餐饮店的竞争中，情境争夺的时间地点很明显：台湾便利店的食品品类齐全，便当或中式快餐在口味、健康、价格、卫生上，对不方便做饭的人特别是上班族来说都比较好的折中选择，远比汉堡等适合，而且便利店离自己家或公司更近。很多上班族选择在公司楼下的便利店解决一日三餐还有宵夜。所以，便利店和快餐店成了强大的情境争夺关系。当然，在这个案例中，你也可以说是场景争夺，因为实体店通常都会有空间存在，所以习惯用场景这个词来表达，但对于线上和营销来说，情境更能涵盖心理和精神层面的意思，场景很容易让人只思考物理空间，但其实真正的争夺枢纽是顾客的心理空间，我们在后续文章会继续解剖情境创造力的四个要素：时间地点人物故事，你会更理解这一点再比如，过去几年KTV的萎缩，因为手机娱乐更多了，电影院更流行了，KTV的娱乐、社交需求被取代了。类似的还有百货业，不是靠技术能拯救的，不是靠线上线下结合能够拯救的，它要有创造社交、娱乐、学习等情境的能力，或者能够解决部分人特别的痛点，比如男人的穿衣搭配问题。大家争夺的都是顾客的娱乐情境、社交场景，而不只是K歌这件事，这时候，你再去革新技术，改变店铺环境，也未必能够吸引更多的用户。就好像KTV推出了新型K歌手段，去包房之前就可以在自己手机里点好歌曲，还有社交分享功能，但是，你用过吗？线上线下结合的挺好啊，但显然这种技术创新并没有挽救KTV，就是因为只有新技术，而没有建立情境争夺。聪明的人，这时候会提出一个问题，KTV的技术创新是围绕功能的，新零售的技术思路是用大数据挖掘出用户需求。的确，大数据挖掘用户需求，满足需求，真的是一个伟大光荣正确的口号，可惜，这个思路有一个前提，那就是用户有明确需求的情况下，你去挖掘，当然有的挖，比如，买房之后，你肯定需要装修以及一系列家具家居需求，但在情境争夺的环境里，人的需求是被情境激发的，而不是提前有明确的需求，或者只是有很小的特定需求，你去超市之后，总会多买一些东西，就是这个道理。这也是为什么调戏电商坚持认为，新零售是一个非常狭窄的方向，线上线下结合与技术，都不是决定零售成败的关键，何况他们门槛太高。而大零售则不会有太高的门槛，只要有用户的地方，就有情境，无论线上还是线下。你只需要想清楚你的产品在什么情境下让用户看到的，做好相应的引导，就可以了。在社区里，在商场里，在街边；在微信上，在淘宝上，在电脑里，不同的情境展现时，你要如何争夺在顾客眼里展现的那一秒钟，真的只是一秒，过去是秒懂来形容一个人聪明；现在要用秒勾，一秒钟能够勾引人吸引住顾客，来形容你聪明，会设计情境。真正懂行的营销人在做推广的时候，也都有一个原则，先渠道后品牌，也就是说先明确在什么渠道对什么人他们在做什么事情，然后再确定品牌诉求，这样才会点燃火花。说到这里，还可以举一个例子，那就是百度的人工智能的发展，因为缺少情境争夺能力，恐怕越来越丧失存在感。百度发展人工智能比较早，投入也很大，也具备搜索的技术优势，但最可惜的是，搜索在移动端的应用情境被瓜分了，购物有京东苏宁淘宝，知识有各种公众号或者知乎，社区有微博和朋友圈，生活服务有美团大众点评，当然，百度还有糯米和百度外卖，但这两个也不被李彦宏重视了，所以，百度的人工智能投入虽然很大，但基本是空中楼阁，没有地基，无人驾驶最强大脑啥的，都不接地气，离应用情境太远。所以，虽然百度的人工智能技术很好，但是在应用层面，不解决用户的现实问题，没有情境争夺能力，也是白瞎。用服务能力做情境争夺不过，吸引人只是第一步，还不是情境争夺的全部，大零售更讲究服务能力，什么是服务能力呢？很多人都知道，产品要与服务结合，用户要的不是化妆品，而是美；用户吃的不一定是饭喝的不一定是饮料，而是好友相聚的地方，吃喝只是顺带的。产品要与服务结合，我还听过一个新故事，有一个顾客去苏宁买洗衣机，导购介绍了几款后，顾客说，买个便宜点的就行，什么烘干功能，在北京用不到啊，北京太干燥了，南方有梅雨季节才需要吧。但是导购说了一段话，最终让这个顾客很痛快的买了带烘干功能的洗衣机。他说啥呢？其实，北京也需要烘干功能的洗衣机，烘干之后（还可以消毒），可以把衣服直接放到衣柜里了，这样可以把阳台的空间空出来，阳台也好几平米呢，可以做成书房啥的，你想北京房价多贵，一平米七八万，但是烘干功能的洗衣机，也就贵了三四千而已，你说这个置换划算不划算？洗衣机跟晾衣架居然是竞争对手，也是醉了，但这就是典型的“宝马干死鱼”。有人说，这是导购话术啊，跟服务没关系。其实，这才是服务，量身定制的服务，深度挖掘需求的服务，很多高端家电，在线上卖不动，但是在线下，走的很快，这就是实体门店的服务价值——人工为商品创造更多情境想象力。这种价值表现之一，就是专业导购带来的教育意义。再举一个例子，外行人去买空气净化器的时候，考虑的都是各种参数、品牌、价格啥的，但是其实这个产品是要分使用场景的，专业的导购会问你在什么情况下使用？在卧室，就需要静音的，晚上噪音大会影响睡眠；在客厅，那就要考虑净化效率高的，客厅比较大，是主要活动空间。这些做法不是话术层面的培训，而是专业零售的价值，会教育、引导用户更合适的消费，把产品做出更细分的场景引导。在实体店里，做一些母婴课堂，摄影课堂，美味课堂，往往也是期期满座，这服务增加值带来的用户粘性，也是特别高。所以，实体店也能做内容电商的事儿，内容不是电商的专属，不是互联网的专属，不是新媒体的专属，大零售思维就是一定要打破业态界限，实体店完全可以做好内容，而且更有优势。对于线上的服务能力来说，最近两年兴起的内容电商、网红直播电商，也都是专业导购方向的趋势，所以，线上企业有非常强的情境争夺能力。此外，广泛讨论的消费升级这件事，也都是情境争夺的事儿，一个消费者用的是iPhone，难道吃的菜就一定是有机的？水果也要有机的？干果也要有特定文化包装的？未必吧？！消费者不是都需要高端或者精神满足的消费升级，在情境争夺中，能满足或者刺激他的购买欲就行了，有些顾客可能就为了某个生鲜店的西瓜，三天两头去那个店里，然后莫名其妙买一堆东西。说到这里，想想看这两年餐饮业流行的大单品策略，臭鳜鱼、功夫鱼、潮汕粥等等，其实也是在用一个具象的东西让用户记住此类消费的情境，从而起到不时唤起这种情境的作用，吸引回头客。所以，我们觉得，在用户层面看待的消费升级，很容易给经营者一种误区，要从各个层面拔高，但，在经营层面，调戏电商认为只要做好情境争夺就好了，需求是被刺激出来的，不是被满足的。把商业综合体做成旅游景点我们在序言中说过，大零售的反义词是纯零售，开店就是卖货的，这个店无论是线上还是线下，都是一样的纯零售。我们没有必要把实体与虚拟对立，而应该把大零售与纯零售对立，把用心经营与无心经营对立起来。大零售的出发点不会是用技术手段给用户匹配商品，因为匹配商品这件事还是卖货思维，大零售会从时间地点人物和故事角度，创造情境。比如，把商业综合体按照旅游的思路来做，旅游讲究游、玩、购物、娱乐、吃喝，购物中心，或者特色小镇，应该都是这个思路。塑造景点，满足游的需求，设计游戏，满足玩的需求，……，这些设计还不能一成不变，需要不断更迭，不能更迭店铺，就更迭陈列；不能更迭陈列，就更迭促销；促销没有新意，就更新活动（比赛、见面会、IP落地、快闪店），总之，丰富度，更新度，要成为此类业态的指标。说道这里，我又想唠几句，有些观点认为，实体零售尤其是百货业购物中心的最大难题是租赁地产模式，不经营商品，所以零售做不好。这真是一个天大的误解，阿里也是互联网商业地产啊，人家也不卖货啊，还不是照样做的好？零售商与零售服务商，是不一样的，但是又都有自己特定的价值，地产运营商凭什么就一定要去经营商品？他们本身就是零售服务商啊，没有零售服务商（包括渠道、系统、营销），只有零售商，是做不了大规模综合体的。零售商的互联网化与零售服务商的互联网化是不同的概念，未来将会越来越差异化，只不过两者的关系，将会越来越深化，而不只是收租和分成的关系。而是要深度协作的流量与品类运营关系。最该学习的是品类运营能力很多人觉得阿里零售之所以做的好，是因为有大数据驱动，马云也提出了技术推动的新零售，但是实体企业其实真正应该学习的是阿里的运营能力，而不是人工智能大数据。这种运营能力包括，类目运营，推广运营，数据运营，理念运营。而归结起来，其实就是品类运营产品化。其实，这些年，唱衰阿里流量枯竭的声音很多，但是你总会发现他们在不断调整，不断变换运营手法，如果经常去淘宝，你可能不会感觉他们的运营手段的变化，但是，隔一段时间不去，你就会发现他们又推出了什么新频道，这个频道，其实就是一个产品，是为了推荐某一类商品，不只是某一个类目哦，可能是好多个类目，但是是为了解决某一个场景的问题，最简单的，结婚一条龙服务，装修一条龙推荐，再升级一点的，什么生活研究所；更高级的可能就是达人体系的建立与运作，也就是内容电商，这些运营手法的意义在于，给用户提供解决方案，而不是粗暴的卖东西。这些运营手段才是实体店应该学习的，而不是恐慌他们的新技术，如果说，沃尔玛时代，是促销决定胜负，后来是品类战争，再后来是选址位置之争，到了线上是价格战，再后来是物流服务站，那么今天，一定是品类运营战了。当然，选品的指导思想，一定是要深挖消费需求，用技术和大数据做辅助，准确性会更高一些。不过，大零售本身就是对消费需求的尊重，融合业态就是为了应对需求的变化，情境争夺，也是刺激需求的方法。如果都不了解需求，那还有什么可争夺的。需要特别注意的是，多年来，C2B一直被认为是未来的方向，从需求出发，反向指导生产，这的确听起来效率很高，但个性化这件事，绝对比工业化效率更低，这本身就是一件低效率的事情，不可能成为主流。尤其是马云说，未来通过大数据可以做到计划经济，按需生产，这些口号太蛊惑人心了，忽略了经济是靠竞争推进的，企业是靠竞争强大的，人是靠竞争才有存在感的，有竞争，就不会有计划经济。数据和技术都很重要，但未必适合你。就好像拳王阿里说吃蛋白粉对增强体力很有用，帮助他在比赛中获胜了，那你是不是也以为吃蛋白粉会帮助你在比赛中获胜呢？不是，是因为阿里首先是拳王，吃蛋白粉对他赢比赛才有用。同样，新零售只对阿里巴巴有用，因为阿里巴巴首先已经有条件去做这件事情。所以，阿里的大数据新技术虽然好，但那是人家的“肌肉”，不是你的榜样，也希望媒体不要动不动就说不做新零售必死，作舆论何必一天到晚在引导恐慌？没有创造情境的能力，只是在卖产品而已当然，技术一定是很好的，但是，想想看，沃尔玛的零售技术够不够先进？卫星、物流、供应链，样样在行，但为什么还是不行呢？在全球都在节节败退。技术能提高效率，这是共识，沃尔玛的技术带来了很大的效率提升，阿里看似是技术厉害，其实背后的运营能力才是根本。所以，没有人文的技术，效率走不远，人文是什么？就是情境争夺，是去研究人的心理和精神，而不是技术。没有创造情境的能力，只是在卖产品而已，是纯零售，而不是大零售。他们的店铺还是很多，各种业态都有，技术很先进，供应链很有优势，但是你不会觉得这是一个有生机的零售企业，业态虽然丰富，却不融合，这就是根本原因。如果我们再从业态进化的角度去看，就更明显了，购物中心、百货、大卖场、便利店、专卖店、专营店；线上B2C，C2C，B2B2C，B2B，微店微商，导购站等等，再加上O2O，以及最近两年兴起的小业态，没有上百种，也有几十种，还要再怎么演化下去呢？所以，从纯粹零售的角度去看待业态的细分，已经到尽头，必须从消费需求出发，混搭业态，打破界限，在所有能拦截到顾客的地方，展开情境争夺。欢迎加入大零售交流群跟我们一起探讨大零售的发展！

整理网友回复新零售就是马云讲的，用好互联网的人，线上和线下的结合点他们两个做的都挺好

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成本永远是老大。豆腐盘成肉价，任何场景都是无效的。

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现在还没普及到农村，如何解决那些菜农，瓜农及其它种植业主的销路问题才是发展的方向。很多由于销路不畅，导致价格低廉，导致辛苦一年的收成白白浪费。

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就是零距离视觉营销和产品信息传播。

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对我们小的来说。我认为是区域化超市
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